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대형 위기를 왜 항상 몰랐다고 할까

[정용민의 Crisis Talk] 상식이 안 통하는 이유

기사승인 2017.09.04  09:36:59

정용민 스트래티지샐러드 대표 thepr@the-pr.co.kr

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[더피알=정용민] 항상 몰랐다. 항상 대부분이 몰랐었다 한다. 대형 위기가 발생하면 그렇게들 군다. 그러나 책임 있는 자들에게 “정말 몰랐던 것인가?” 물으면 이내 답이 궁해진다. “꿈도 꾸지 못했던 위기인가?”라고 물으면 침묵한다.

위기관리를 해야 하는 주체에게 그 스스로 ‘몰랐던’ 그리고 ‘꿈도 꾸지 못했던 위기’라는 것이 어떻게 발생 가능할 것인가? 실제 현장에서 아무 전조(前兆) 없이 발생하는 위기라는 것이 대체 존재하는 것인가? 그렇지 않다. 그렇게 억지스럽게 이야기하는 사람이 있다면 그가 문제의 책임을 져야 하는 책임자일지 모른다.

실제로는 ‘알고 있었’다. 그랬을 것이다. 그 위기가 언젠가는 발생할 것으로 생각했을 것이다. 백 번 양보해서 그 위기가 ‘언제’ 발생할지 정도는 몰랐을 수 있다. 하지만, 그렇기 때문에 그 위기를 몰랐었다 할 수는 없다는 이야기다. 상당수 위기는 ‘알았지만 관심 두지 않았던 것이다’ 일부는 ‘알면서도 모르는 척 했다’ 이 말이 보다 정확한 말이다.

상식적으로 누구든 자신 앞에 다가오는 위기를 알고 있다면, 스스로 재빠르게 그 위기를 완화시키려 하거나, 방지책을 찾아 나서거나, 관리 활동을 즉각 실행하는 게 정상일 텐데 왜 그러지 못할까?

첫째, 위기 전조에 주목하지 않고 그냥 흘려보낸 유형

일종의 무관심이다. 철저한 직무유기일 수도 있다. 문제가 눈에 보인다 해도 자신들은 보지 못했다는 경우다. 잘 알려진 하인리히 법칙에서 이야기하는 300번의 전조와 관련된 이야기다. 큰 문제를 겪는 위기관리 주체들은 대부분 한 번의 대형 위기가 발생하기 이전에 선행되는 전조들을 300번씩이나 그냥 무시해 버렸다는 바보 같은 이야기다. 이는 앞에서도 언급했지만 현실적이지 않다. 아주 일부 무능한 조직을 빼고는 전혀 일반적이지 못하다.

둘째, 위기 전조를 발견했지만 내부에서 공론화 하지 못한 유형

이 경우 위기관리 관점으로 이렇게 이야기한다. “모든 위기 요소들은 직원들의 책상 속에 있다.” 경영자 관점에서 보면 ‘숨겨져’ 있는 셈이다. 그러나 직원들 관점에서는 ‘관심 받지 못했던 것’이라고 한다. 이는 조직 내부적으로 위기에 대한 민감성이 떨어지는 경우에 종종 해당한다. 한마디로 위기와 위기관리에 대한 관심이 부족한 조직이다. 이 때문에 일선에서 상부로 위기 전조를 보고해도 의사결정 중요도나 선호도에서 한참 밀리게 된다. 실제 위기가 발생해 버리면 그때 가서 경영자들은 “몰랐었다”하는 이유가 된다.

셋째, 위기 전조와 심각성을 알고 있었지만 관리 의지가 없었던 유형

생각보다 흔한 경우이다. 위기관리는 기본적으로 조직 내에서 정치적인 행위다. 이에 대한 정확한 이해 없이는 제대로 된 위기관리는 힘들다. 일부 부서에서 특정 위기의 전조를 발견했다고 치자. 이를 공론화해서 문제의식이 경영진 사이에서 형성된다. 그 이후 일부 기업에서는 정치적인 논란이 발생한다. 이 전조에 대한 책임을 누가 져야 하는가? 왜 일이 이렇게 될 때까지 내버려 두었는가? 이 전조를 지금이라도 해결하려면 어떤 부서와 누가 다치게 될까? 누가 제일 고생하게 될까? 그런데 누가 왜 이런 공론화를 하고 있나? 그 의도가 뭔가? 이런 조직 내 고민이 길어진다. 결국 누구도 아무도 직접 관리하려 하지 않게 돼버린다. 실제 위기가 발생하면? 이 경우에는 차라리 다 같이 몰랐다 하는 게 더 쉬워진다.

넷째, 위기 전조와 심각성을 알고 있었지만 관리 못할 이유가 더 컸던 유형

‘누가 함부로 이 위기를 관리하자고 할 수 있을까?’하는 위기다. 예를 들어 오너와 관련된 위기인 경우가 그렇다. 오너께서 앞으로 큰 문제가 될 만한 행동을 하고 계신다. 그 정황을 조직에서 감지했고, 그 심각성을 알고 있다. 그렇다 해도 해당 조직이 정작 위기를 관리할 수 있는 방법은 거의 없다. 오히려 위기를 관리하자고 나서는 부서나 임원은 다른 마음이 있다고 비판받고 오히려 그런 경고 행위가 문제가 돼 버린다. 전조는 공식적으로 무시된다. 몰랐던 것으로 추후 알려진다. 정확히는 그렇게 알려지길 원한다.

다섯째, 위기 전조와 심각성을 알았지만 잘못된 대응책을 세웠던 유형

대응책이 제대로 작동했다면 위기는 발생하지 않았을 것이다. 결국 이전에 실행된 대응책이 제대로 작동하지 않았거나, 오히려 위기를 더욱더 키워 폭발시켰다는 의미일 것이다. 잘못된 선택이라는 것이 이런 경우에 해당된다.

감지된 문제를 정공법을 통해 해결하려 하기 보다는 무마나 은폐 시도를 통해 사전 대응하려 했던 경우다. 이 경우에는 사후에 ‘해당 조직이 문제의 심각성을 알고 있었다’는 의심을 크게 받게 된다. 실제로 사전에 실행했던 행위들이 일부 드러날 수 있기 때문이다. 그런 경우에도 해당 조직은 “몰랐다”고 한다. 팩트가 어떻게 드러나건 지속적으로 몰랐다는 포지션을 지키려 노력한다.

여섯째, 악당과 바보의 딜레마에서 살아남기 위해 몰랐다를 택한 유형

위기가 발생하면 바로 당면하게 되는 ‘악당과 바보’의 딜레마. 위기 발생 이후 많은 사회적 이해관계자들이 질문을 한다. ‘이 문제를 언제부터 알고 있었나?” 이에 대한 조직의 질문은 “알고 있었다”와 “몰랐다”의 두 옵션으로 나뉠 수 있다. 하지만, 만약 해당 문제를 “알고 있었다”라고 답하게 되면 해당 조직은 그 심각한 문제를 알고도 수수방관했던 ‘악당’이 돼 버린다. 더 이상 정상참작이나 사회적인 관용이 적용되기 힘든 상황이 된다.

반면 “몰랐다” 답하게 되면 “어떻게 그런 큰 문제를 모르고 있었냐”는 비판은 받겠지만, 일부 책임은 면하게 된다. 대신 ‘무능한 바보’ 이미지를 떠안게 된다. 그렇기 때문에 많은 조직들은 ‘악당’으로 인정받느니 ‘바보’라는 이미지를 택하게 마련이다. 많은 조직들이 습관적으로 위기 발생 이후 “몰랐다” 이야기하는 이유이다.

정용민

스트래티지샐러드 대표

정용민 스트래티지샐러드 대표 thepr@the-pr.co.kr

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