#넘사벽_브랜드의_조건1에 이어...

[더피알=원충렬] 도저히 넘을 수 없는 사차원의 벽. 이른바 ‘넘사벽’. 살다 보면 가끔 넘사벽의 존재를 느끼곤 한다. 대표주자라면 밥 먹다가도 느닷없이 인용돼 급체증상을 유발하는 ‘엄마 친구 아들’이 아닐까?

하지만 집안 좋고 성격이 밝고 공부도 잘하는데 인물도 훤하다는 그 ‘엄친아’는 한 다리 건너 조합된 가상의 조건들일뿐이다. 실제 만나서 뜯어보면 그렇게 판타스틱하지는 않을 것이 분명하다.(라고 믿는다.)

현실에서 우리가 말하는 넘사벽이라는 의미는 단순 나열되는 우열 비교의 대상은 아닌 것 같다. 비교 자체가 불가한, 보이지도 않고 넘을 수도 없는 차원의 벽에 의해 경쟁의 욕망마저 무너뜨리는 일종의 무력감이 그 정체일 것이다.

브랜드에도 분명 넘사벽이 있다. 경쟁자가 아무리 벤치마킹하고 비교 우위 스펙으로 중무장하더라도 이미 자리 잡은 고유한 영역을 침범하기 어렵거나, 전혀 다른 맥락에서의 경쟁으로 승패가 결정나버리는 것들이다.

이런 브랜드들은 처음엔 특정한 카테고리의 지배자로 성장한 듯 보이다가 어느 순간 아예 여러 카테고리를 동시에 점유해버린다. 이들에게 카테고리라는 구분은 단지 시장을 바라보는 여느 공급자들의 손쉬운 구획일 수도 있다.

고객 삶으로 아웃사이드인

근래 뚜렷한 족적을 남기고 있는 브랜드 중에는, 이렇듯 하나의 카테고리가 아니라 고객의 삶을 넓게 점유하는 방식으로 세력권을 넓히는 것들이 있다.

대표주자라면 아마도 아마존(Amazon)을 꼽을 수 있을 것 같다. 사람들은 아마존을 이렇게 평가한다. 전통적인 유통산업을 붕괴시켰다고. 단지 시장 1위이기 때문이 아니라, 업을 바라보는 남다른 관점을 견지하며 압도적 성장을 했기 때문에 내릴 수 있는 평가다.

아마존의 전략은 ‘아웃사이드 인(Outside-In)’으로 표현된다. 회사의 모든 지향점과 의사결정 기준을 내부가 아닌 외부의 고객 관점에서 보겠다는 것이다.

아마존에게 있어 고객 중심이라는 키워드는 우연한 성장을 평가하고 애써 포장하기 위한 헌사나 자기미화가 아니라 기업의 DNA다.

초창기 이를 확인할 수 있는 대표적인 사례로, 아마존이 도서의 전자상거래 서비스를 구축할 당시 제품에 대한 나쁜 리뷰도 등록할 수 있도록 설계한 것을 들 수 있다.

중요한 파트너인 출판사들의 항의에도 불구하고, 고객에게 구매결정의 근거를 여과 없이 제공하겠다는 의지는 관철됐다. 이후 아마존의 모든 행보는 기업을 정의하는 제프 베조스의 이 한마디로 설명된다. “We are a customer company(우리는 고객 회사다).”

제프 베조스는 올해 한 컨퍼런스를 통해 아마존을 지탱하는 4개의 기둥을 리테일, AWS(Amazon Web Services·원격 컴퓨팅 서비스), 아마존 프라임(유료 멤버십), 음성비서 알렉사라고 설명한 바 있다.

수년 전이라면 투자자들이나 시장의 관계자들은 이러한 아마존의 포트폴리오를 보고 기업 정체성에 의문을 표했을 수도 있다. 비즈니스 도메인이 너무 광범위하다는 이유일 것이다. 하는 게 너무 많아 정작 뭘 하겠다는 건지 파악이 어렵다는 이야기다.

하지만 제프 베조스가 스스로 내린 기업 정의에 따르면 당연한 결과일 수 있다. 실제로 앞서 언급한 4개의 기둥은 모두 리테일에서 시작해 고객 삶을 관찰하고 그들의 불편을 해소하거나 니즈를 적극적으로 충족시키는 과정에서 탄생했고 성장했다.

조금 다르게 보일 수 있는 AWS조차 그 배경을 보면 일맥상통한다. 블랙프라이데이같은 시즌에 서버과부하로 인해 고객의 쇼핑 경험이 저해되는 것을 방지하기 위해 투자한 인프라가 평상시에는 넉넉하게 남기 때문에 유휴 자원을 활용하기 위해 시작한 사업이기 때문이다.

단지 고객에게 도움이 되고 필요를 충족시킬 수 있느냐를 추구하다 보면 이후 포트폴리오의 확장에 있어 타인이 정한 길을 따를 이유가 사라진다. 길은 고객이 열어주는 것일 테니까.

깊게 침투하고 넓게 포망하라

결국 어떻게 고객의 삶을 이해하고 깊게 침투할 수 있느냐가 관건이다. 미국에서 대성공을 거두고 지금은 우리나라 직구족의 주요 타깃이 되고 있는 매트리스 회사 ‘캐스퍼(Casper)’ 역시 고객의 삶에 맞춰 서비스를 디자인하는 방식으로 레드오션에서 사차원으로 공간이동했다.

캐스퍼의 필립 크림 대표는 자사의 성공비결에 대해 구매에서의 경험 혁신을 강조한다. 물론 제품의 품질도 중요하다. 그런데 그건 기본이다.

캐스퍼가 주목한 건 매트리스를 구매하며 누구나 한번쯤 경험했을, 하지만 자주 발생하는 일이 아니어서 그냥 넘어가는, 반복되지만 해결되지 않는 불편함과 이미 포기해버린 영역에 대한 만족감에 관한 것이다.

우선 매트리스는 너무 크다. 사실상 이것이 모든 문제의 시작이자 끝이다. 제품 사이즈가 크다 보니 매장에 비치할 수 있는 가짓수에 한계가 있고, 매장을 찾는 고객도 많은 종류를 직접 보거나 일일이 누워 볼 수 없다.

게다가 마음에 드는 걸 발견하더라도 잠깐 누워 보는 것과 실제로 자보는 경험은 또 다르다. 그러다 보니 가격은 고가인데 충분한 탐색과 확신 없이 구매를 해야 하는 상황에 이른다.

이런 옛날 방식에 대해 캐스퍼는 모델을 완성도 높게 일원화해 고객의 탐색 비용을 줄이고, 온라인 구매와 배송에 적합하도록 부피를 줄이는 압축 포장 시스템을 구축했다.

또한 실제 사용을 통해 자신의 몸에 맞는지를 확인할 수 있는 100일 시험 서비스를 운영하는 것으로 솔루션을 준다. 불편하면 환불 비용도 무료다.

이건 ‘마음에 들지 않을 리 없다!’는 식의 품질 자신감의 이야기가 아니다. 써보는 경험까지가 구매의 과정이라는 ‘서비스 설계’라고 보는 게 맞다.

첨단기술을 통한 혁신이 아니다. 단지 실제 삶에 대한 이해와 해결일 뿐이다. 그것만으로 캐스퍼는 론칭 한 달 만에 10억 수익을 올리고 이후 급성장을 이어가는 핫한 스타트업이 됐다.

과연 앞으로 캐스퍼는 어떻게 확장될까? 그들은 단지 매트리스를 판 것이 아니라 고객의 삶을 이해하는 멋진 구매 경험을 팔았다. 캐스퍼가 같은 방식으로 유사한 경험을 설계한다면 이후에 무엇을 팔더라도 고객들의 기대감을 이끌어낼 수 있다.

이제 캐스퍼는 ‘수면’이라는 시간과 상황, 혹은 ‘집’이라는 공간을 중심으로 사용 경험을 확장시킬 수 있다. 또는 유통의 혁신을 통해 전달했던 만족스러운 구매 경험을 다른 제품이나 서비스로 전이해 확장할 수도 있다.

이렇듯 고객의 삶에 깊이 침투했던 브랜드는 자연스럽게 더 넓은 삶의 영역으로 확장되고 라이프스타일을 포망할 수 있는 기회를 얻게 된다.

룰브레이커가 되고 싶다면, 경쟁자들의 침범을 허하지 않는 사차원의 벽을 치고 싶다면, 이제 가장 중요한 차원의 축은 분명 고객의 삶이다. 고객의 삶 속에 좌표를 찍어야 만 넘사벽의 경쟁력을 키울 토대를 마련할 수 있을 것이다.

원충렬

브랜드메이저, 네이버, 스톤브랜드커뮤니케이션즈 등의 회사를 거치며 10년 넘게 브랜드에 대한 고민만 계속하고 있음.

원충렬브랜드메이저, 네이버, 스톤브랜드커뮤니케이션즈 등의 회사를 거치며 10년 넘게 브랜드에 대한 고민만 계속하고 있음. 다른기사 보기